Blog

Psychologie
selbstständig
Unternehmen

Das Berater-Syndrom

Foto: Charles-Forerunner/Unsplash

Foto: Charles-Forerunner/Unsplash

„Alles Gute kommt von außen“ scheint nicht nur das neue Heilsversprechen von Unternehmensberatern und beratenden Agenturen zu sein, sondern auch das Credo von führenden Managern in Großkonzernen. Ich weiß, wovon ich rede, denn ich gehöre selbst zum beratenden Gewerbe. Und ich beobachte einen gefährlichen Trend, der vor allem im Management der großen Unternehmen um sich zu greifen scheint.

Milliarden-Umsatz
Wenn wir Unternehmensberater ehrlich sind, dann ist ein Konzern mit Milliarden-Umsatz unser großes Ziel. Wer einmal einen großen Fisch am Haken hatte, kann mit weiterer Fangbeute rechnen. Bei einigen von uns führt das zu großem Selbstbewusstsein – manchmal auch zu übergroßem. Denn es besteht durchaus die Gefahr, die eigene Berater-Funktion zu verlassen und sich zu viel mehr berufen zu fühlen. Manchmal wird das noch durch ein unkoordiniertes Management befeuert. Denn einige der Manager, die sich nach jungen, hippen und digitalen Trendsettern sehnen, haben selbst den Anschluss schon längst verloren und geben gerne die Führung über ganze Abteilungen und dutzende Mitarbeiter ab.

Aber ist das noch Sinn und Zweck der Unternehmensberatung? Mitnichten. Externe Berater sollten niemals als zwischengeschaltete Chefs fungieren und sich auch nicht dafür benutzen lassen oder sich dazu berufen fühlen. Die vermeintliche Verantwortung mag den einen oder anderen Berater locken, aber er kann sich gewahr darüber sein, dass er demnächst ersetzt werden wird, nämlich durch den nächsten Berater, denn er ist und wird nie ein Teil des Konzerns sein, für den er aktuell tätig ist.
Der Berater sollte genau das tun, was er am besten kann: Beraten, und zwar in seinem persönlichen Fachgebiet. Das bedeutet, dass er keine Entscheidungen für die zuständigen Manager fällt. Er kann maximal mit-entscheiden – auf eigenes Risiko natürlich. Im Idealfall aber spricht der Unternehmensberater lediglich einen Rat (für eine Strategie) aus und der erfahrene Manager kann diesem Rat folgen oder ihm nicht folgen. Folgt er ihm, kann der Berater mithilfe des Managers gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen zur Optimierung des jeweiligen Problems finden und umsetzen. Das ist der Idealfall der Unternehmensberatung für alle Beteiligten.

Leider sieht die Realität häufig ganz anders aus. Überforderte Manager holen sich dieser Zeit gerne gleich einen ganzen Stall an externen Beratern ins Haus, die ihnen bequemerweise für viel Geld nicht nur die Arbeit, sondern auch gleich die Entscheidungen abnehmen. Das geschieht in den meisten Fällen nicht aus Faulheit, sondern aus Unwissenheit und Unsicherheit. Wer nicht mehr weiß, wie er führen soll, überschwemmt seine Mitarbeiter mit Beratungen. Diese wiederum fühlen sich übergangen, denn ihre Arbeit ist augenscheinlich nicht mehr gut genug. Dabei wissen sie gar nicht genau, warum das so ist. Leere Floskeln und fehlendes Feedback vom Management lassen sie demotiviert zurückfallen und zur Krönung wird dann externen Beratern die Führung überlassen. Leider ist das kein Einzelfall in der Landschaft der Großkonzerne.

Was dagegen tun?
Jeder Berater kann in so einen Fall hineinrutschen. Was kann dann getan werden? Zunächst einmal: Nicht abheben und darüber nachdenken, was Unternehmensberatung für einen selbst bedeutet. Natürlich variiert die Verantwortung mit dem jeweiligen Fachbereich. Aber wo sind die persönlichen Grenzen? Wie viel Führung will ich übernehmen und wie viel Beratung kann ich leisten? Mit wem will ich arbeiten? Und wen brauche ich, um erfolgreich beraten zu können?

Ich kenne Unternehmensberater, die in Konzerne gehen, ohne sich den Mitarbeitern vorzustellen, ohne sie nach ihrer Arbeit zu fragen und ohne nur ein einziges Mal versucht zu haben, sich in sie hinein zu versetzen. Diese Berater kassieren trotz ihres Desinteresses meist beachtliche Honorare, weil sie nur mit den Managern sprechen, die Mitarbeiter außer Acht lassen und damit die Ansichten des Managements ohne Reflexion bestärken. Schließlich bescheren sie auch noch die passenden Zahlen und schon sind Berater und Manager glücklich. Diese Berater fungieren alleine als „Oberbau“ und was im „Unterbau“, bei den Mitarbeitern passiert, ist ihnen egal. Es prallt an ihnen ab. Die Mitarbeiter sind in der Folge demotiviert, sie wiegeln sich auf und verlassen im schlimmsten Fall freiwillig die Firma. Es rette sich, wer kann. Und das Management ist am Ende noch froh, den externen Berater geholt zu haben, denn auf seine eigenen Mitarbeiter habe es sich ja nie richtig verlassen können. Dass das Management selbst sie entmündigt, zu Arbeitslaien degradiert und schließlich vergrault hat, wird nie zur Debatte gestellt werden. So bluten Großkonzerne durch den Weggang fähiger Mitarbeiter nach und nach aus.

Darum sollten wir Unternehmensberater nicht nur Verantwortung für uns selbst, damit meine ich die eigene Selbständigkeit, aufbringen, sondern auch für jedes Projekt und jeden Prozess in jedem Unternehmen, an dem wir beteiligt sind. Gerade wir Externe haben einen geschärften Blick von außen für die Situation des Unternehmens – wenn wir Interesse daran haben, uns in die Welt des Konzerns einzuarbeiten. Wir sollten nicht einfach nur unser „Programm“ fahren, die beste Strategie anwenden, die bei den Managern und uns selbst die Zahlen stimmen lässt, sondern uns fragen, ob unsere Beratung die beste ist, die dem jeweiligen Unternehmen gegeben werden kann. Halbherzige und automatisierte Beratung bringt halbherzige Ergebnisse und ist langfristig eine Katastrophe für die Unternehmen.

Was ist also zu tun? Ganz einfach: Kommen Sie als Mensch, nicht als Berater in die Firma und sprechen Sie mit den Menschen. Damit meine ich nicht nur die Führungspersonen, sondern auch die Mitarbeiter. Das gilt für alle Berater in jedem Bereich.

Die richtigen Fragen
Und dann sollten Sie sich folgende Fragen stellen: Was hat zu den Verlusten der vergangenen Jahre geführt? Wer ist dafür verantwortlich?
Wer wird dafür verantwortlich gemacht?
Welche Fehlentscheidungen haben dazu geführt?
Wie ist dieses Unternehmen groß geworden?
Wer hat dieses Unternehmen erfolgreich gemacht?
Auf wen wird dieser Erfolg zurückgeführt?
Welche Strategien wurden dazu angewandt?

Alle Antworten werden Sie in dem Unternehmen finden, in dem Sie gerade tätig sind. Und sie benötigen sie, um an die Erfolge anzuknüpfen und die Fehler auszumerzen zu können. Jetzt das allerbeste: Nicht nur die Manager, sondern auch die Mitarbeiter werden Ihnen bei dieser Analyse, die am Anfang einer jeden Beratung stehen sollte, gern zur Seite stehen, wenn Sie ihnen das Gefühl geben, dass Sie nicht gegen sie, sondern mit ihnen arbeiten. Wie sich die Mitarbeiter Ihnen gegenüber verhalten, ist also ein Spiegel Ihres eigenen Verhaltens. Es liegt in Ihren Händen. Schaffen Sie eine vertrauensvolle Basis und wertschätzen Sie die Mitarbeiter der Konzerne. Sie sind ihren Unternehmen oft Jahre oder jahrzehntelang treu geblieben. Sie haben die Unternehmen mit aufgebaut und mit erfolgreich gemacht. Durch ihren Einsatz und ihr Knowhow ist es möglich, dass Sie als Berater ein beachtliches Honorar mit nach Hause nehmen. Überlegen Sie sich also gut, ob sie alle Arbeit dieser Mitarbeiter als nichtig abtun, weil sie nicht Ihrer eigenen Vorgehensweise entspricht.
Entwickeln Sie nicht die Symptome, die ich gerne als „Berater-Syndrom“ bezeichne: nicht zuhören können, nur selbst reden, Unternehmen nicht verstehen wollen, kein Interesse am Unternehmen haben, nur eine einzige Strategie fahren. Denn diese Symptome übertragen sich von Ihnen direkt auf die Mitarbeiter, die Sie brauchen, um eine erfolgreiche und vor allem langfristige Unternehmensberatung leisten zu können.

Suchen Sie sich im Konzern die nötigen Ressourcen für Ihre Beratung. Dann sichern Sie sich vielleicht auch gleich den nächsten Auftrag. Denn Unternehmensberatung ist nicht nur Krisenberatung, sondern auch sinnvolle und ertragreiche Ergänzung und Abwechslung – wenn sie richtig angegangen wird. Arbeiten Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern und besprechen Sie mit ihnen die Vor- und Nachteile der bewährten Arbeitsweise und Ihrer eigenen Strategie.
Verschenken Sie keine vorhandenen Potenziale.

Marina Ahne ist freischaffende Historikerin und berät Unternehmen in allen Fragen rund um die Unternehmensgeschichte, insbesondere History Marketing und Corporate Identity.
Website: history-marketing.org

Unterstütze uns auf Steady

Share

Zum Weiterlesen

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.